В какой-то момент почти в каждой компании возникает ощущение, что бэк-офис «слишком дорогой». Финансы растут, штат увеличивается, процессы усложняются, а чёткого ответа на вопрос «сколько именно он стоит» нет. В отчётах есть фонд оплаты труда, аренда, ИТ-расходы, но общей картины не складывается.

Обычно всё начинается с попытки свести данные из разных источников и сверить подходы. Финансисты смотрят управленческий учёт, руководители функций — свои отчёты, а для ориентира по рынку поднимают внешние бенчмарки и примеры расчётов, которые используют в таких системах как https://smart-kpi.ru/. Дальше становится понятно: считать стоимость бэк-офиса можно по-разному, и результат будет зависеть от выбранной логики.

Что вообще считать бэк-офисом

Первая ошибка — пытаться считать «бэк-офис» как абстрактную сущность. На практике его нужно разложить на конкретные функции и процессы.

Чаще всего в бэк-офис включают:

• бухгалтерию и финансовую функцию;

• HR и кадровое администрирование;

• закупки;

• юридическую службу;

• ИТ-поддержку;

• административные и сервисные функции.

В некоторых компаниях сюда же попадают комплаенс, риск-менеджмент, внутренний контроль. В других — они выделены отдельно. Важно не «как принято», а как реально устроена работа именно у вас.

Два подхода к расчёту стоимости

Функциональный подход

Самый распространённый и самый простой.
Считается стоимость каждой функции:

• фонд оплаты труда;

• налоги и взносы;

• обучение;

• софт и лицензии;

• аренда рабочих мест;

• прочие прямые расходы.

Плюс распределяются общие затраты — офис, ИТ-инфраструктура, корпоративные сервисы.

Минус этого подхода в том, что он плохо показывает, за что именно платит бизнес. Видно, сколько стоит бухгалтерия, но не видно, сколько стоит, например, закрытие месяца или обработка одного счёта.

Процессный подход

Здесь бэк-офис рассматривается через призму процессов:

• P2P (закупки и расчёты с поставщиками);

• O2C (выставление счетов и работа с дебиторкой);

• R2R (закрытие периода и отчётность);

• H2R (кадровые процессы);

• A2R (учёт активов).

Затраты функций распределяются по процессам — по времени, по объёму операций, по установленным драйверам.

Этот подход сложнее в запуске, но он отвечает на прикладные вопросы:

• сколько стоит один платёж;

• сколько стоит закрытие месяца;

• какие процессы самые дорогие;

• где рост затрат не даёт роста результата.

Прямые и косвенные затраты: где чаще всего путаются

Прямые затраты

К ним обычно относят:

• зарплаты сотрудников функции;

• премии и бонусы;

• налоги и взносы;

• специализированный софт;

• услуги аутсорсеров по конкретной функции.

С ними редко возникают споры — цифры есть в учёте.

Косвенные затраты

Здесь начинается основная путаница:

• аренда и содержание офиса;

• ИТ-инфраструктура;

• корпоративные сервисы;

• управленческий персонал;

• служба безопасности;

• общие лицензии и подписки.

Часто их либо не распределяют вообще, либо распределяют «по головам», что искажает картину.

Например, ИТ-затраты могут быть критичны для бухгалтерии и почти не использоваться юристами. Но при равномерном распределении этого не видно.

Как распределять общие расходы без фанатизма

Идеального способа не существует. Задача — не в математической точности, а в сопоставимости и повторяемости.

На практике используют:

• долю ФОТ;

• количество сотрудников;

• количество операций;

• часы использования систем;

• объём документов.

Главное — выбрать правило и закрепить его. Лучше простой и понятный метод, чем сложная модель, которую никто не понимает и не поддерживает.

Что делать с руководством и «надстройкой»

Отдельная боль — руководители функций, методологи, проектные офисы. Формально они не делают операции, но без них процессы не работают.

Есть три рабочих варианта:

1. Относить их затраты на функцию целиком.

2. Распределять на процессы пропорционально объёму.

3. Выделять отдельным слоем «управление и развитие».

Выбор зависит от целей анализа. Если задача — сравнение с рынком, чаще используют первый или второй вариант. Если задача — оптимизация, третий даёт больше прозрачности.

Почему цифры «не сходятся» между подразделениями

Типовая ситуация:

• финансы считают по управленческому учёту;

• функции — по своим таблицам;

• HR — по штатному расписанию;

• ИТ — по бюджету проектов.

В итоге:

• разные базы;

• разные периоды;

• разные правила распределения.

Решение одно — единая модель расчёта, зафиксированная письменно. Даже если она неидеальна, она даёт общую точку опоры.

Сравнение с рынком: что можно, а что бессмысленно

Сравнивать имеет смысл:

• долю бэк-офиса в выручке;

• стоимость процессов;

• стоимость операции;

• производительность на сотрудника.

Бессмысленно сравнивать:

• абсолютные суммы;

• ФОТ без контекста;

• «лучшие цифры» без понимания структуры бизнеса.

Для ориентира используют агрегированные бенчмарки и типовые метрики — именно в таком виде они встречаются в отраслевых наборах и системах.

Частые ошибки при расчёте

• считать один раз и забыть;

• менять правила каждый месяц;

• смешивать проекты и операционку;

• не учитывать сезонность;

• сравнивать несравнимые компании;

• пытаться «доказать», а не понять.

Самая опасная ошибка — использовать цифры как аргумент в спорах, а не как инструмент анализа.

Как превратить расчёт в рабочий инструмент

Чтобы расчёт стоимости бэк-офиса был полезен:

1. Зафиксируйте состав функций и процессов.

2. Определите правила распределения затрат.

3. Сделайте простой шаблон.

4. Считайте регулярно.

5. Сравнивайте динамику, а не только уровень.

6. Связывайте стоимость с объёмом и качеством.

Тогда вопрос «сколько стоит бэк-офис» перестаёт быть абстрактным и превращается в нормальный управленческий показатель.

Итог

Бэк-офис почти никогда не бывает «дорогим сам по себе». Он становится дорогим, когда его стоимость не связана с процессами, объёмом работы и результатом.

Чёткий расчёт не решает всех проблем, но даёт главное — общую картину и единый язык для разговора между финансами, функциями и руководством. Именно с этого обычно начинается внятная оптимизация, а не очередное сокращение «на глаз».